Amandine Estran,

Entreprendre avec cœur

 

Une histoire de famille et deux modèles

Amandine Estran, chef d’entreprise

 

Je suis née dans une famille d’autodidactes entrepreneurs. Mon grand-père a commencé son activité au fond d’une cour avec une machine à coudre et des morceaux de tissu récupérés, avant de devenir un riche fabriquant de vêtements de travail occupant 500 employés ; mon frère a commencé par dessiner des meubles sur un coin de table face à des sponsors dédaigneux, avant de devenir un industriel respecté dans le monde entier ; un oncle s’est caché pendant des années au fond de son grenier pour créer des bandes dessinées, avant de devenir un grand cinéaste…

A côté d’eux, il y avait les autres. Ceux qui rêvaient de changer de vie, de réaliser de grands projets et qui dépérissaient de ne pouvoir y parvenir, accusant les autres, la société, la politique, la malchance… de vivre une vie médiocre faite de regrets et d’amertume.

 

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Ennea Tess Griffith,

La métavision

 

Pour sortir des conflits dans sa vie relationnelle (et professionnelle !)

Ennea Tess Griffith, directrice de la Libre Université du Samadeva

 

Quelques préalables

Lorsqu’on a pour intention de sortir d’une relation conflictuelle (ou, exprimé plus positivement, de cultiver des relations harmonieuses), le préalable est d’avoir acquis la capacité de se voir agir, ce qui n’est pas toujours facile lorsqu’on est sous l’emprise d’une contrariété ou d’une blessure d’amour-propre. Il faut être suffisamment authentique avec soi-même pour démasquer le fait qu’on est en train de réagir à partir de son orgueil, de sa vanité, de sa peur, de ses exigences… C’est quand on se rappelle à soi et qu’on fait un effort pour en sortir que le processus de changement se met en marche. ..

 

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Jean-Marie Descarpentries, Philippe Korda,

L’entreprise réconciliée

 

Comment libérer son potentiel économique et humain

Jean-Marie Descarpentries, chef d’entreprise, Philippe Korda, conseil et formateur

 

Il  n’y a pas de fatalité au capitalisme sans projet humain, à la dictature du résultat financier trimestriel, au profond désengagement des salariés. Nous sommes au contraire convaincus que d’immenses gisements de progrès sont accessibles à chaque entreprise, à la société tout entière et à chaque individu au travail.

 

Oser inverser l’ordre des priorités

Aujourd’hui, l’heure est encore à la revanche de l’actionnaire : seuls les résultats financiers comptent, l’argent est devenu la valeur dominante.

La mondialisation a aussi apporté la revanche du client, puis celle du métier : les entreprises gagnantes sont celles qui choisissent leurs clients et se concentrent sur leur cœur de métier et savent inventer de nouveaux métiers.

Et l’homme ? Il est encore souvent traité comme un moyen, un coût et une variable d’ajustement, et non comme une finalité et un investissement créateur de richesses. Heureusement, les leaders pionniers osent inverser l’ordre des priorités. Inverser les priorités, c’est placer le collaborateur avant le métier, et le métier avant l’actionnaire. En effet, les collaborateurs compétents et heureux professionnellement rendent leurs clients heureux, puis leurs actionnaires satisfaits. Trois cercles vertueux de progrès se mettent ainsi en place : le partage des résultats financiers récompense et encourage les collaborateurs à continuer à progresser ; le progrès de ces résultats nourrit une vision métier(s) de plus en plus ambitieuse ; l’augmentation de la création de valeur permet de rémunérer de mieux en mieux et de fidéliser les actionnaires.

 

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Françoise Antier,

Leadership & management éclairés

 

Apprendre à penser et à faire autrement

Françoise Antier, directrice de formation

 

Le capital humain

Le monde est confronté à une complexité croissante liée à la mondialisation, et à l’accélération des changements technologiques et environnementaux. De plus en plus de responsables, dans tous les domaines - politique, entreprise, social, éducation… -, ont de la difficulté à trouver leurs repères pour mener à bien leurs responsabilités. Entraînés dans l’emballement général de l’activité économique, ils naviguent à vue plus qu’ils ne dirigent et risquent d’y perdre tant leur âme que leur santé. L’automatisation, l’informatisation, la communication à distance… ont favorisé la croissance économique, mais ont rendu la pratique du leadership de plus en plus éloignée des réalités humaines, tant en externe qu’en interne pour ce qui est du monde de l’entreprise. Il devient de plus en plus patent que les entreprises appelées à émerger de cette impasse, seront celles dont les dirigeants sauront se situer dans une véritable dimension humaine et prendre en compte de façon adéquate cet élément essentiel qu’est son capital humain. L’enjeu est également primordial vis-à-vis de la maîtrise des risques industriels et technologiques, qui sont devenus une préoccupation majeure.

 

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Pierre Ollier,

Management, stress et motivation

 

Le changement doit passer par l’exemplarité du haut management

Pierre Ollier, formateur et énergéticien

 

Alors que les heures faciles de l’économie occidentale semblent être derrière nous, le salarié stressé et désabusé, cadres inclus, se désengage progressivement.

 

Gestion du stress

De nombreuses techniques de gestion du stress peuvent être transposées et utilisées dans l’entreprise, le préalable étant de savoir qu’il existe plusieurs niveaux d’approche.

Le premier niveau est individuel : chacun peut apprendre à gérer son stress, pour améliorer tant ses conditions de vie que ses conditions de travail. C’est là un apprentissage volontaire, afin d’acquérir des techniques permettant d’avoir un corps plus sain et un esprit plus clair ; au-delà, on peut souhaiter améliorer ses performances ou simplement se sentir plus détendu, plus disponible avec ses proches.

Le deuxième niveau est celui des managers et des responsables d’équipes. Le but est d’améliorer le cadre de travail, de créer un climat propice, de motiver et fédérer les équipes, de gérer les conflits au mieux (les conflits étant le principal facteur de stress dans l’entreprise), ceci pour améliorer certes la productivité, mais aussi la créativité et la réactivité de l’entreprise. Le manager “éclairé” aura appris à gérer son stress mais, en parallèle, et si son entreprise lui en donne la possibilité, aura mis en place une démarche permettant à ses collaborateurs d’acquérir des outils pour gérer leur propre stress.

 

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Muriel Olivier,

Bettina Laville

 

Muriel Olivier, journaliste

 

La “surgé” des débats du Grenelle

Dans la catégorie sherpa vert, Bettina Laville est une pointure. Depuis trente ans que cette avenante quinqua grenouille dans le monde politico-environnemental, elle est devenue incontournable, et elle fait l’unanimité.

Le grand public ne la connaît guère, non pas qu’elle aime œuvrer dans l’ombre, mais c’est ainsi. Elle arbore pourtant un CV rutilant, elle qui a été successivement directrice de cabinet du ministre de l’environnement, Brice Lalonde, puis conseillère pour l’environnement de Bérégovoy. Elle rejoint la présidence de la République - et Mitterrand - jusqu’en 1995, puis retourne à Matignon pour conseiller Jospin, en 1997. A l’époque, elle qui roule pour le PS joue même le trait d’union entre son parti et les Verts. “Elle est l’une des personnes les plus intelligentes et les plus cultivées qu’il m’ait été donné de rencontrer dans ce domaine”, reconnaît Pierre Radanne, expert en énergie…

 

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Nicole Tachau-Jacquot,

La responsabilité professionnelle

 

Quelques pistes de réflexion

Nicole Tachau-Jacquot, conseil en entreprise

 

A chaque manager ses collaborateurs

Cet article concerne la responsabilisation de chacun dans le monde de l’entreprise. Nous nous adressons aux chefs, aux dirigeants car, de même qu’un orchestre a besoin de tous ses membres, c’est le chef d’orchestre qui permet que le concert ait lieu. Il est le lien et l’âme du groupe, il coordonne, il donne le “la”… Cependant… chaque salarié est important, son moral, son énergie et sa motivation font partie intégrante de l’organisation et participent à sa construction et à sa longévité.

 

D’autre part, le manager a les salariés qui correspondent à sa vision ou sa problématique. Soit ses collaborateurs correspondent à sa vision, qu’il clarifie, et tout va bien, soit il a des collaborateurs qui ne suivent pas, voire tirent dans le sens inverse, alors la société est en danger… Il faudra donc qu’il passe d’un style “Je n’ai pas les bons collaborateurs” à : “Qu’est-ce que je mets en place pour ne pas avoir les bons collaborateurs ?… Quels sont les jeux psychologiques qui m’empêchent de progresser ?”

 

Assumer son statut de chef

Se responsabiliser lorsqu’on est dirigeant, responsable, cadre, animateur, semble évident. Toutefois ce statut crée bien des difficultés lorsqu’on en revêt l’uniforme. Tout à coup, la personne se retrouve “à la tête” de quelque chose. Elle est en première ligne et doit assumer la réaction de ses collaborateurs, de ses élèves, clients ou autres. Elle doit négocier avec l’économique et la collectivité.

 

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Françoise Kourilsky,

L’approche systémique et constructiviste

 

Pour concilier “élégance des relations” et “performance des résultats”

Françoise Kourilsky, coach, spécialiste du changeme

 

Les limites de la logique binaire et linéaire

Comme l’ont brillamment démontré les théoriciens de l’Ecole de Palo Alto et de la pensée complexe, notamment Edgar Morin, il est urgent de réformer nos modes classiques de réflexion et d’interaction pour manager et conduire le changement. En effet, ce sont les prémisses et les logiques classiques de pensée qui rendent difficiles le changement dans les interactions ou l’entravent en nous piégeant dans des cercles vicieux, hâtivement nommés “scénarios” ou “compulsion de répétition”. Alors, nous devons nous interroger sur leur pertinence.

L’être humain, complexe et paradoxal, déjoue le déterminisme des modèles traditionnels pour l’appréhender. Sans exclure le mode analytique de pensée fondé sur une logique binaire, linéaire et déterministe, il s’agit de limiter celui-ci à ses domaines de validité, c’est-à-dire aux problèmes matériels, mécaniques et techniques qui peuvent être très compliqués sans pour autant être complexes.

Cette remise en question des schémas traditionnels de pensée qui ont formaté nos cerveaux depuis des siècles ne doit pas être vécue comme une défaite, mais comme une ouverture épistémologique plus adéquate pour le développement et le management  humains.

 

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Corinne Asselin,

La créativité en entreprise

 

Pourquoi vouloir développer la créativité dans les organisations ?

L’attrait du nouveau

Qui n’a jamais remarqué la mention “nouveau” sur les produits dans les rayons des grandes surfaces où il va faire ses courses ? Selon les experts de la mercatique, cette mention est l’un des sésames pour attirer le client potentiel. Et d’ailleurs, on ne peut nier que la nouveauté exerce un attrait certain sur nos comportements. En effet, la nouveauté, l’innovation, l’inventivité, sont autant d’espoirs d’améliorer notre quotidien et, pourquoi pas, notre avenir. Cela explique pourquoi les entreprises sont contraintes d’innover et de lancer régulièrement (et le plus souvent possible) de nouveaux produits pour nourrir ces espoirs et répondre aux besoins naissants. Automobile, cosmétiques, électronique, alimentation, produits financiers, tous les secteurs sont soumis à la loi du nouveau.

Pour diminuer les coûts, rester compétitif, gagner des parts de marché et accroître les profits, pratiquer l’amélioration continue ne suffit pas. Dans bien des cas, il faut savoir changer les procédures et l’innovation constitue le seul atout. Quand tout un système dépend des notions de créativité et d’innovation, on pourrait s’attendre à ce que ces qualités soient mises en valeur, amplifiées et facilitées au sein des organisations. À en croire les témoignages et le travail au quotidien, la réalité est bien différente. Les organisations faisant face à une économie de marché fortement concurrentielle sont astreintes au changement permanent. Elles sont souvent obligées de privilégier la réorganisation, la rentabilité et l’investissement à court terme au détriment de ce qui leur est le plus précieux, la performance des salariés ainsi que la pertinence de leurs produits…

 

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Serge Ferez, Cathy Kopp, Edgard Added, Carine Dartiguepeyrou, Wilfrid Raffard, Michel Saloff Coste,

Le DRH du 3e millénaire

 

Caractéristiques du dirigeant du 3e millénaire

• simplicité et accessibilité ;

• vision philosophique et politique, parfois même spirituelle ;

• démarche systématique de développement et d’épanouissement personnel

• forte congruence entre ce qu’il fait et pourquoi il le fait.

Attributs du DRH du 3e millénaire

• goût prononcé pour les autres

• vision humaniste

• forte maturité sur le courage et l’éthique

•          métier choisi par vocation.

 

Dans leur ouvrage collectif “Le DRH du 3e millénaire”, quatre spécialistes de l’entreprise sont partis à la rencontre de ceux dont la fonction tient du paradoxe (concilier l’humain et le social avec la performance) : les DRH, directeurs des ressources humaines, et leur inquiétude grandissante face au désengagement des travailleurs et au risque de pénurie croissante des “talents”, non seulement celle des cadres, mais de tous ceux qui sont les ressources critiques du développement futur de l’entreprise.

Le courrier qui suit est révélateur de la réflexion de fond que mènent aujourd’hui nombre de ces hauts responsables que sont les DRH…

 

2030, la réconciliation du progrès et de l’humanisme

Serge Ferez,

coprésident Publicis Consultants France

 

Au fond, la seule, la vraie question à se poser à propos du 3e millénaire est la question de son humanité.

Le 3e millénaire sera-t-il celui de la réconciliation du progrès et de la condition humaine ?

Réconciliation tant attendue et pourtant si paradoxalement difficile. Le progrès en effet a tant déçu. Nous attendions un progrès des techni­ques, mais aussi un progrès économique, et bien évidemment un progrès de la condition humaine tout entière. Il apparaît clairement aujourd’hui qu’il n’y a pas un, mais des progrès ; pire, qu’il n’y a pas un sens unique du progrès et que celui-ci peut même être parfois suivi par de longues périodes de régressions.

Et l’entreprise dans tout cela ? Comment prend-elle en main le rôle grandissant que la société veut lui faire jouer en lieu et place des institu­tions, dont la perte d’influence et de crédibilité est spectaculaire ?

Là aussi, les changements sont lents et peu homogènes. Par nature, l’entreprise n’est guère que le reflet de son temps et de la région du monde où elle opère.

 

“On peut parier que le 3e millénaire sera plus humain…”

 

Lieu de la compétitivité économique, l’entreprise ne fait pas de cadeau aux idées généreuses si elles ne sont pas rentables. Pourquoi s’en offusquer, l’entreprise n’est-elle pas faite pour conquérir, grandir, parfois survivre ? Pour faire plus ou mieux, il faut que l’entreprise y trouve son intérêt en termes de compétitivité. Alors, d’où peut venir le change­ment ? Le changement, la rupture, vient des nouvelles générations. Elles ont fondamentalement changé, elles sont et seront de plus en plus attachées à l’humain : humanité des relations, recherche de personnalisation et de sens des projets, le début de ce 3e millénaire mar­que déjà le triomphe de nouvelles valeurs, et ces nouvelles valeurs collent mal avec la vision froide, parfois cynique, des entreprises. Pour attirer les talents et les clients, pour réussir son intégration citoyenne et pour rendre ses produits désirables, pour se rendre simplement acceptable, l’entreprise devra donc aussi produire du sens, de la relation, surtout à l’heure de la mondialisation des marchés. On peut parier que, grâce à une concurrence mondiale accrue, le 3e millénaire sera plus humain, parce que la bataille économique se gagnera sur ce terrain-là…

***

 

Le développement durable, un enjeu stratégique pour la DRH

par Cathy Kopp

DGRH, groupe international hôtelier ACCOR

 

RH et environnement

La protection de l’environnement n’est pas au premier chef du ressort de la DRH, mais plutôt de tous les opérationnels… il y a imbrication du professionna­lisme et de la gestion du développement durable. Par exemple, nous demandons aux femmes de chambre dans un hôtel de faire faire atten­tion à la consommation d’eau, éteindre la lumière, les télévi­seurs, etc.

 

Un levier de mobilisation

Les collaborateurs sont beaucoup plus mobilisés sur ce sujet que nous pouvons l’imaginer. Le développement durable est por­teur de sens pour leur vie individuelle. Nous en avons pris conscience en particulier cette année, lors de la journée de la Terre, le 22 avril dernier. Nous avions décidé de demander à tous les collaborateurs du monde entier d’agir, à cette occasion, sur une des huit lignes stratégiques du développement durable, sous la direction de leur management opérationnel… La mobilisation des collaborateurs et même de leurs familles sur ces sujets a été remarquable. À titre d’exemple, aux États-Unis, chaque collaborateur a planté un arbre (20000 arbres). Les actions conduites correspondaient à leur pays, à leur culture, à leur sensibilité et à leur collectivité locale. Si cette initiative n’était pas porteuse de sens, elle n’aurait pas pu avoir un tel impact en termes de mobilisation.

C’est un fait que le développement durable est un vecteur de mobilisa­tion, puisqu’il est très porteur de sens d’une part et qu’il met les collabo­rateurs en proximité directe avec leur environnement d’autre part. Aujourd’hui, les jeunes sélectionnent les entreprises et écartent celles dont ils pensent qu’elles ont un effet négatif sur la planète…

 

“Chaque entreprise a un impact sur la planète…”

 

Tenir des lignes stratégiques

Chaque entreprise a un impact sur la planète, d’où l’importance que chacune recherche et trouve les lignes de force sur lesquelles elle peut avoir le plus d’influence et mobilise les collaborateurs autour de ces lignes de force. L’engagement du dirigeant est majeur, sinon les mesures n’auraient pas autant d’effet.

Les huit lignes de force d’Accor correspondent aux enjeux de l’activité de notre groupe. Il va de soi que chaque entreprise a ses propres enjeux…

Ces lignes de force se répartissent en deux grands domaines en matière de développement durable : ECO et EGO.

 

Les quatre ECO

• la gestion de l’eau ;
• la gestion de l’énergie ;
• le traitement des déchets ;
• la protection de la biodiversité.

 

Les quatre EGO

• la protection de l’enfant (notamment contre le tourisme sexuel) ;
• la lutte contre les grandes épidémies (le sida, le paludisme) ;
• la santé par l’alimentation ;
• le développement des populations locales.

 

Certaines de ces lignes stratégiques peuvent apparaître comme contra­dictoires avec notre activité. Par exemple, notre devoir est d’accueillir les clients dans nos hôtels, mais parallèlement, nous luttons contre le tou­risme sexuel et pouvons donc être conduits à refuser des clients…

 

“Le monde du 3e millénaire sera consommateur différemment.”

 

Le respect, élément clé

Le développement durable et la diversité touchent une notion essentielle : le respect. Or le respect est ce que recherche chaque être humain. Cette notion est d’une grande profondeur et c’est pourquoi cela marche. La flambée de prise de conscience sur les dangers que rencontre notre planète démontre un respect que l’on pourrait qualifier de respect “pluriel”.

Aujourd’hui, les jeunes souhaitent donner un sens à leur vie, et cela induit leur attitude dans la vie professionnelle.

Si l’on imagine un monde qui serait respectueux de tout, ce serait un monde qui consommerait beaucoup moins ce qui met la planète en dan­ger. La prise de conscience des enjeux liés au développement durable fera que le monde du 3e millénaire sera consommateur différemment. Nous nous apercevons que, sur ce sujet mondial, tous les pays ont plus ou moins la même volonté et le même niveau d’investissement. Nous cons­tatons que peu à peu chaque personne s’en empare…

 

***

 

Les différentes dimensions du DRH du 3e millénaire

 

Le DRH porteur de sens : garant de l’éthique et de l’engagement social, le DRH du 3e millénaire sera le gardien des valeurs collectives, des droits et des devoirs. Son rôle ne sera pas, contrairement au président, de tracer la vision de l’entreprise, mais bien de l’aider à dégager une vision porteuse de sens pour toutes les parties prenantes de l’entreprise. En outre, son rôle sera d’aider le diri­geant à faire incarner sa vision de manière qu’elle s’inscrive dans une éthique du vécu par tous. Il devra être le défenseur des libertés et des expressions individuelles comme le garant d’une déontologie collective de l’entreprise. Pour ce faire, il devra avoir une réelle indépendance de statut vis-à-vis de la personne à laquelle il rapporte.

 

Le DRH stratège : il sera le représentant d’une vision plus holistique de l’entre­prise, et fera le lien avec toutes les parties prenantes. Il deviendra le contre-pouvoir de la valorisation limitée au seul capital financier, du court terme, des fonctions mécanistes, en se positionnant en tant qu’animateur de la valorisation du capital humain, du plus long terme, des fonctions sociales en général. Il sera amené à devenir acteur de la stratégie créative de l’entreprise en harmonisant les fondamentaux (organisation, opérations, finance, stocks, professionnalisme, etc.) et les qualités singulières de l’entreprise (valeurs, authenticité, créativité, marque, culture managé­riale, innovation, etc.).

 

Le DRH, animateur de l’intelligence collective : il sera nécessaire qu’il innove en développant des processus organisationnels et des conduites du changement qui favorisent les méca­nismes de décentralisation, d’autonomisation et d’innovation et donnent du souffle à l’entreprise. Il aura un rôle majeur à jouer dans l’établissement de nouveaux modes de gouvernance interne à l’entre­prise qui agiront en interdépendance avec le dehors de l’entreprise.

 

Le DRH intégrateur : des hauts potentiels, des diversités culturelles et des solidarités intergénérationnelles. II devra promouvoir des formes d’intelligence autres qu’analysantes et formelles, actuellement dominan­tes, en donnant une place plus équitable à l’intelligence émotionnelle et à l’élaboration du sens. Cela passera, entre autres, par la prise en compte du féminin au sein de l’entreprise, d’une plus forte exposition aux altéri­tés, qu’elles soient individuelles ou collectives, ethniques ou éthiques, par la nécessité de rétablir plus d’équilibre entre vie professionnelle et vie privée.

 

Le DRH communicant : communiquer sur les éléments essentiels, de la vision de l’entreprise au développement durable en passant par l’anima­tion de l’intelligence collective, devient une nécessité fondamentale pour le DRH. C’est à lui que reviendra la responsabilité d’inventer de nouvelles manières de com­muniquer plus personnalisées et tournées vers le développement de la personne. Il devra en outre rester le garant de l’écoute au sein de l’entreprise…

 

Le DRH promoteur d’une culture de l’innovation : il devra en outre organiser la promotion et la généralisation de la culture d’innovation auprès de tous les acteurs de l’entreprise. Un de ses rôles fondamentaux sera d’accompagner les mutations comportementales et organisationnelles liées aux nouvelles technologies de l’information et de la communication. Il devra relever la tête, dégager du temps sur le caractère opérationnel de ses activités, afin de nourrir et approfondir les enjeux du 3e millénaire et trouver des solutions pour son entreprise.

 

Le DRH garant du développement durable : dans un contexte de forte mutation, de mondialisation, de recentrage autour des extrê­mes (accroissement des disparités entre les riches et les pauvres, accès raréfié aux ressources naturelles et technologiques, éducation inégale selon les localisations et les systèmes de croyance, justice et libertés d’expression plus ou moins garanties, etc.), le DRH du 3e millénaire sera le mieux à même de nourrir la performance de l’entreprise en l’inscrivant dans une perspective plus durable et systémique… C’est à lui que reviendra la responsabilité de concevoir l’entreprise dans son développement, un développement plus transdisciplinaire, interculturel, holomorphe, systémique et intégral.

 

Caractéristiques du dirigeant du 3e millénaire

• simplicité et accessibilité ;
• vision philosophique et politique, parfois même spirituelle ;
• démarche systématique de développement et d’épanouissement personnel ;
• forte congruence entre ce qu’il fait et pourquoi il le fait.

 

Attributs du DRH du 3e millénaire

• goût prononcé pour les autres ;
• vision humaniste ;
• forte maturité sur le courage et l’éthique ;
• métier choisi par vocation.

 

 

Edgard Added, Carine Dartiguepeyrou, Wilfrid Raffard, Michel Saloff Coste

Le DRH du 3e millénaire, 15 DRH témoignent

Edition Village Mondial

ISBN : 978-2-7440-6281-0

www.pearsoneducation.fr

 

 

En prise directe avec les contradictions et les évolutions de la société, le DRH a un impact considérable sur le bon fonctionnement et les résultats d’une entreprise. Personnage clé de la direction générale, proche collaborateur du président ou du directeur dont il est souvent le confident et le conseiller personnel, il doit aussi représenter l’intérêt général et se faire l’avocat des causes délicates, le défenseur des valeurs et de l’éthique de l’entreprise, le médiateur qui sera pour tous une référence autant qu’un compagnon de route.

Après une mise en scène des grands enjeux de cette fonction dont la complexité va croissant, ce livre rassemble les témoignages de personnalités majeures exerçant au sein de groupes prestigieux… La dernière partie du livre explore et met en perspective les grandes questions auxquelles la fonction se verra confrontée à l’horizon des prochaines décennies.

 

 

Ariane François,

Le management au féminin

 

… parce que la promotion des femmes est une garantie de rentabilité

Ariane François, ingénieur

 

Quelques caractéristiques

Les femmes sont encore très rares aux postes de top management et dans les comités de direction des entreprises. Pourtant, de nombreuses études montrent que la promotion des femmes est une garantie de rentabilité. Selon une étude américaine, la présence massive des femmes dans les comités de direction des cinq cents premières entreprises mondiales permet d’afficher une rentabilité très nettement supérieure à celle des entreprises uniquement dirigées par des hommes. L’apport des femmes commence à être reconnu partout où il a pu se manifester. Voici quelques-uns des aspects qui caractérisent les femmes dirigeantes de façon générale, même s’il existe de nombreuses exceptions et même si bien des hommes les possèdent aussi.

 

Les femmes ne s’intéressent guère aux luttes de pouvoir. Elles attachent plus d’importance à la réalisation des projets qu’au prestige. Elles fonctionnent plus par projet, par consensus, que par sens de la hiérarchie. Elles n’ont souvent pas de stratégie de carrière, et se laissent porter par leurs désirs et les occasions. Elles ne savent d’ailleurs pas se vendre et ont moins le sens de la compétition que les hommes. Elles sont peu dans le paraître et ne cherchent pas à faire grossir à tout prix leur entreprise. A-t-on jamais entendu parler de patronnes “voyous”, ou ayant la folie des grandeurs ?

Les femmes qui ont des responsabilités sont en général plutôt pragmatiques. Elles ont dû apprendre à être efficaces pour pouvoir gérer à la fois les tâches domestiques, l’éducation des enfants et leur activité professionnelle. N’ayant pas de temps à perdre, elles ont tendance à aller droit au but, à dire la vérité, et ne pratiquent pas la stratégie d’évitement, ni la langue de bois. Elles savent également gagner du temps grâce à une approche holistique, globale, intuitive. Ceci leur permet aussi de trouver des solutions là où l’approche analytique ou trop cartésienne trouve ses limites. A l’ère de la matière grise comme ressource prépondérante des entreprises, l’intelligence dite “émotionnelle”, qu’on reconnaît aux femmes, est un avantage compétitif. C’est cette forme d’intelligence qui permet aux femmes dirigeantes d’avoir des attitudes d’ensemblier et le souci de l’essentiel.

Les femmes privilégient les valeurs humaines, le développement durable, l’éthique, la responsabilité sociale. Ces valeurs, négligées dans un monde économique axé sur la productivité, sont appelées à devenir de premier ordre. Sans elles, le capital humain des entreprises tend naturellement à n’être considéré que comme une simple variable d’ajustement. Cette vision à court terme, bien que très répandue, va de plus en plus prouver ses limites, car elle signifie le suicide plus ou moins tardif du système. Les femmes qui dirigent ont aussi généralement l’esprit d’équipe et jouent collectif. Elles ont le sens de l’écoute, partagent l’information, s’appuient sur leurs collaborateurs, savent trouver des compromis. Les femmes sont globalement jugées plus compétentes pour la capacité relationnelle, une valeur qui monte dans le monde de l’entreprise.

Les femmes ne cultivent pas le présentéisme, et elles sont souvent pénalisées pour ne pas consacrer le maximum de leur temps à leur activité professionnelle. Pourquoi, ne récompenserait-t-on pas ceux qui travaillent vite et bien, au lieu de favoriser une culture d’horaires interminables, de déplacements multiples, de nuits laborieuses ? Les femmes responsables ont un certain don pour boucler des réunions en une heure ou deux au lieu d’une journée. Par ailleurs, de par leur longue expérience de la gestion des ressources matérielles de la famille, les femmes sont douées pour la gestion des ressources matérielles de l’entreprise. Elles ont le sens de la mesure et veillent à ne pas prendre des risques inconsidérés…

Alors que les hommes veulent découvrir et coloniser, les femmes veulent organiser et pérenniser.

Les hommes recherchent le pouvoir et l’argent, les femmes cherchent du sens et sont capables d’en donner à l’entreprise. Ils ont créé un monde économique à l’atmosphère guerrière, elles n’ont jamais aimé la guerre et savent d’instinct que les entreprises en compétition scient la branche sur laquelle elles sont assises. Aujourd’hui, il n’est plus possible d’ignorer cette réalité : les entreprises s’épuisent à lutter entre elles pour courir après des profits à court terme, elles dilapident leurs ressources humaines et les ressources naturelles de la planète dans une spirale inflationniste de consommation.

 

“ Les hommes n’aiment décidément pas être dirigés par des femmes !”

 

Changer les chefs d’entreprise ?

Devant un tel constat, la question qui se pose aujourd’hui est celle du changement. Pour changer les entreprises, ne va-t-il pas falloir changer les chefs ?! Le problème est que les hommes qui dirigent n’ont pas envie de laisser les femmes s’asseoir à côté d’eux, ils préfèrent rester entre eux. Ils permettent peut-être de plus en plus aux femmes d’accéder aux postes de management, mais pas aux postes de direction. La progression des femmes reste plafonnée, phénomène de plus en plus patent, au point d’être qualifié de “plafond de verre”. Cette progression a pu se faire jusque-là, d’une part, grâce à la prise de conscience des avantages qu’a une entreprise d’utiliser les talents féminins et, d’autre part, grâce au courage des femmes pionnières. Mais le déséquilibre reste flagrant, en dépit de toutes les directives en matière de quotas et d’égalité professionnelle hommes/femmes. Malgré tous leurs efforts, les hommes n’aiment décidément pas être dirigés par des femmes ! Femme ingénieur dans une grande entreprise, j’ai pu observer et vivre tout cela au cours de plus de vingt-cinq ans de carrière. Je me souviens, à titre anecdotique, des rumeurs qui ont précédé l’arrivée de la première femme à l’un des postes de responsabilité de l’unité de neuf cents personnes à laquelle j’appartenais. Les hommes disaient d’elle que c’était “une tueuse et un bulldozer”. Ainsi prévenue, je fus très surprise de découvrir, au cours de mes contacts professionnels avec elle, que c’était une femme d’allure très svelte et féminine, à la fois décidée et fragile dans ses prises de position. Au lieu d’admirer en elle la rigueur, la détermination et la capacité de travail dont elle avait du faire preuve pour parvenir à ce niveau de responsabilité, ses détracteurs n’avaient pu comprendre son ascension qu’en projetant sur elle leur propre vision d’un monde régi par les luttes de pouvoir.

Il est vrai que les femmes doivent apprendre à dépasser le manque de confiance en elles et leur peur des hommes pour prendre des responsabilités, et que leur audace peut éventuellement les rendre moins féminines aux yeux des hommes. Mais le vrai problème n’est-il pas que les hommes ont peur des femmes ? Comment pourrait-il en être autrement ? En effet, les femmes qui se libèrent de la domination masculine ne montrent-elles pas aussi qu’elles peuvent se passer d’eux ? Les femmes sont aujourd’hui capables de faire au moins aussi bien que leurs homologues masculins, dans de nombreux domaines qui étaient autrefois l’apanage des hommes. Il y a aussi en chaque homme le poids de la mémoire collective de toute la violence masculine subie par les femmes. Violence qui se perpétue malheureusement encore de nos jours dans une très grande partie de l’humanité. Il est certainement difficile pour les hommes de regarder les femmes en face avec un tel passif… Le vrai défi actuel est que les hommes parviennent à accepter sans crainte de partager le pouvoir avec les femmes. C’est probablement la condition essentielle pour que le monde économique puisse véritablement bénéficier des talents féminins de façon à évoluer dans une direction plus respectueuse de la vie. Sans cette acceptation libre et consentie, le risque est que les femmes soient amenées à employer les méthodes masculines pour prendre les choses en main. On assisterait alors à une masculinisation des femmes, telle celle qui est reprochée aujourd’hui à certaines pionnières de l’accession au top management.

 

“Les dirigeants sont responsables de se transformer eux-mêmes.”

 

La réconciliation avec… soi-même

Le véritable enjeu est la réconciliation entre les hommes et les femmes. Il ne s’agit plus aujourd’hui d’agir sur le front de la lutte féministe. Celle-ci a permis de prouver ce dont les femmes sont capables. Mais nous, les êtres humains, avons déjà fait toutes les guerres, et n’en sommes pas sortis plus justes, ni plus forts, à en voir l’état du monde aujourd’hui. La force et la loi restent impuissantes à imposer un monde plus juste. Il nous faut utiliser d’autres méthodes. Pour cela, il est essentiel de comprendre que la réconciliation entre les peuples, entre les hommes et les femmes, résistera à toutes les tentatives menées sur d’autres fronts, tant qu’un nombre suffisant d’êtres humains n’aura pas accompli la réconciliation avec … soi-même. Les guerres puisent leur force destructrice dans ce lieu de l’inconscient collectif alimenté par chacun dans tous les petits conflits du quotidien. On dit bien que les petits ruisseaux font les grandes rivières… Apprendre à nous réconcilier avec nous-mêmes, c’est résoudre les conflits intérieurs que nous projetons sur les autres, en particulier sur l’autre sexe. Ceci passe sans aucun doute par la réconciliation avec son corps, avec ses émotions, avec ses pensées et croyances, sa famille et ses ancêtres… Avant tous les autres, les leaders, les dirigeants sont à la fois responsables, vis-à-vis de ceux qu’ils dirigent, de se transformer eux-mêmes et de pouvoir entraîner les autres derrière eux dans cette dynamique.

 

Imaginons…

Imaginons un patron détendu, visage souriant, rien de crispé dans son allure ni dans ses attitudes, parce qu’il ne souffre plus d’hypertension, de brûlures d’estomac ou d’un mal de dos. Un patron qui ne soit plus l’esclave de ses émotions (colère, nervosité, anxiété, impatience, déception, mépris, intolérance…), mais qui prend les choses avec calme en toute circonstance. Un patron capable d’écouter les points de vue différents du sien et de les adopter s’ils s’avèrent plus justes, sans craindre de perdre la face ou de passer pour un faible. Un patron capable d’affirmer sa position sans crainte de déplaire. Un patron qui n’a plus besoin de prouver quoi que ce soit à qui que ce soit. Un patron qui est en paix avec lui -même, donc avec tout le monde… et qui regarde par conséquent les femmes autrement que comme de simples objets de désir, un patron qui a encore envie de partager avec sa femme un peu de ce temps qu’il ne réserve pas exclusivement à son travail. Un tel patron n’aurait rien à envier aux qualités féminines.

Quant aux femmes, pour être dignes de l’accompagner dans la direction des choses, elles devraient pouvoir être décrites de la même façon, à quelques rares différences près : remplacez par exemple l’hypertension par les maux de tête, le mépris par la jalousie…

Utopie que tout cela ! Et la combativité pour survivre dans un contexte économique de lutte acharnée pour défendre son territoire ? Plus de victoires à remporter, plus de territoires à conquérir ? Une telle vision ne peut être que celle d’une femme ! Peut-être… Mais je pense que les femmes (“les vraies”, comme on dit) préfèrent les vrais guerriers, c’est-à-dire ceux qui savent reconnaître les vrais ennemis : les ennemis intérieurs. Ce sont aussi ceux qui savent que la seule conquête qui en vaille la peine, c’est la conquête de soi, la victoire sur ses réactions impulsives, mécaniques, conditionnées, au profit d’attitudes plus dignes basées sur des valeurs plus humaines… Ainsi étaient autrefois formés les guerriers les plus valeureux, à l’image des samouraïs des temps anciens. Leur race a disparu, mais leurs connaissances sont restées vivantes et survivent sous différentes formes selon les lieux et l’époque.

Telle est la proposition d’un “leadership et d’un management éclairé”, qu’il soit celui d’un homme ou celui d’une femme, et que le chercheur pourra découvrir grâce à l’un des vecteurs de transmission des temps modernes. 

 

Pour en savoir plus

“Le bal des dirigeantes”, Annie Battle et Sandra Battle Nelson, Ed° Eyrolles

“Le management au féminin”, Martine Renaud-Boulard, Ed° Robert Jauze

“Leadership et Management éclairé - Apprendre à penser et à faire autrement”, Françoise Antier et Pierre Ollier, Ed° L.U.S.

 

 

L’argent,  fidèle miroir de nos émotions

Philippe Derudder

chef d’entreprise et conférencier

 

L’argent : une énergie ?

Dans les “mouvements alternatifs”, on compare souvent l’argent à une énergie. Précisons ce point : si vous mettez 1000 euros dans une boîte métallique et que vous l’enterrez dans un champ, sa présence dans la terre ne sera d’aucune influence sur la récolte. Si vous déterrez et ouvrez la boîte quelques années plus tard, vous découvrirez également que les 1000 euros n’auront pas fait de petits. Ils n’auront pas “travaillé” pour vous, contrairement à ce qu’on voudrait vous laisser croire. Utilisez ces 1000 euros pour acheter des graines, replanter des arbres, creuser une mare… : cet argent modèlera le champ de multiples façons, aussi diversifiées que ce à quoi il aura servi. Mais il n’y est pour rien : seule compte l’intention qui le gouverne. Il est en soi totalement inerte, ne prend vie qu’entre nos doigts et ne reflète que nos modes de pensée. Il n’incarne que nos désirs, sages, aimants, généreux, bénéfiques, ou fous, haineux, cupides, destructeurs. Fidèle miroir, il ne renvoie que notre image. Parler de l’énergie de l’argent est donc impossible, aucune force ne l’habite en essence mais, tel le fil de cuivre essentiel à l’électricité, il est conducteur de forces qui nous habitent et les révèle dans ce qu’il nous permet de réaliser et qui se traduit par le spectacle que nous offre le monde…

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Michel Savage,

philosophe et sociologue

 Dans beaucoup d’entreprises publiques et privées plus que partout ailleurs, on observe un singulier décalage entre le terrain et les recherches faites depuis déjà une bonne cinquantaine d’années. Curieusement, plus on y parle de ressources humaines comme facteur “stratégique”, plus les pratiques y sont d’un autre âge, oscillant entre une organisation du travail dite “scientifique”, fondée sur le cloisonnement des tâches, et quelques variantes du management participatif des années soixante. Entre temps, la mondialisation nous a fait passer à une tout autre logique. Beaucoup de séminaires sur la motivation ressortent encore la bonne vieille pyramide de Maslow qui n’a pas bougé depuis 50 ans, comme s’il suffisait d’actionner tel levier pour voir les salariés se mobiliser. Ailleurs, on repasse toujours les mêmes graphiques situant l’encadrement entre deux axes, l’un orienté “objectifs”, l’autre “relations”, comme si la réalité se réduisait à ces deux dimensions. Bien entendu, il y a aussi des exemples, heureusement de plus en plus nombreux, d’entreprises qui ont intégré depuis longtemps les leçons de la contingence et ont appris à mettre en œuvre un management systémique, non pour sacrifier à la dernière mode, mais bien par nécessité.

Fondamentalement, l’approche systémique tente d’apporter des réponses globales à un monde qui est devenu complexe, incertain et paradoxal. A chaque stade de croissance d’un être humain ou d’une société correspond un niveau de conscience, voire une logique spécifique.

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La négation du tétralemme adaptée d’Isa Sparrer et Mathias Varga von Kibed

 Idris Lahore,

Philosophe

 

Une constellation est dite “structurelle” lorsqu’elle est orientée vers la solution et lorsque le médiateur met en représentation une structure préexistante, comme il en existe une cinquantaine. Parmi elles, “catuscoti” (mot sanscrit) que Sparrer et von Kibed appellent la “négation du tétralemme” et qu’Idris Lahore nomme représentation euphonique avec l’Ennéagramme Neti Neti. Nous expliquerons ces différents termes ci-dessous. Cette technique de constellation structurelle peut s’appliquer chaque fois que le client présente une problématique de choix : il a des difficultés à choisir entre une solution et une autre, ou entre plusieurs solutions.  Dans la “négation du tétralemme”, sont mis en place les représentants suivants :1. Le “focus”, c’est-à-dire le représentant du demandeur.2. “La première solution”.3. “La deuxième solution”.4. “Les deux solutions”. La personne choisie peut représenter soit “les deux solutions”, soit “toutes les solutions” ou mieux encore : “tout cela”. Elle représente une possibilité, non envisagée par le demandeur, que “l’un” n’exclue pas “l’autre”. Il y a peut-être entre les deux choix possibles des points communs, et même un lien, que le client n’a pas perçu jusqu’à présent.5. “Aucune des deux” ou, s’il y a plus de deux choix, “rien de tout cela”. “Aucun des deux” indique qu’il existe peut-être un autre élément ou encore une autre solution qui n’a pas été perçue par le demandeur.

6. “Neti Neti” : ni la première solution, ni la deuxième, ni les deux, ni aucune des deux, ni rien de tout cela, et pas même autre chose…

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Les influences les plus fortes que nous subissons sont inconscientes

 Pierre Ollier,  formateur consultant 

Les influences les plus fortes que nous subissons sont inconscientes, liées à une conscience non pas individuelle, mais “systémique”, c’est-à-dire liée à tous les systèmes auxquels nous appartenons ou avons appartenu. Notre vie toute entière est façonnée par ces forces-là. Quand nous quittons un partenaire ou un groupe d’appartenance (conjoint, famille, lieu de vie, entreprise, club, association…) dans le conflit, la force de ces systèmes continue à agir, sans que nous en ayons une perception objective, et non seulement sur nous, mais aussi sur ceux qui nous entourent. L’individu est constamment mû par ce que nous pouvons appeler “la conscience systémique”. Les divorces en sont une illustration frappante. Si les principes systémiques n’ont pas été respectés, la rancune de l’ancien partenaire peut encore se faire sentir avec intensité des années après la séparation et peut de manière insoupçonnée venir en interaction indirecte avec le nouveau système, le nouveau couple. 

Les techniques systémiques que sont les représentations euphoniques, la psycho-généalogie ou les constellations familiales et structurelles ont mis très clairement en évidence ce type de dynamique. Qu’est-ce qui nous perturbe le plus dans notre famille actuelle ? Et dans notre famille d’origine ? La réponse indique la source des problèmes systémiques que nous ne faisons que recréer tout au long de notre vie. Il est dit que beaucoup de nos problèmes récurrents, nos antipathies, nos sympathies aussi (!) ont des origines systémiques : nous ne faisons que répéter toujours et encore les situations mal ou non achevées de notre passé, et parfois même celles qui n’ont pas été achevées par nos aïeux ! Ces situations non achevées font et sont le champ de forces qui induit notre comportement, notre manière de réagir, notre façon de penser sur nous-même, sur les autres, sur la vie. Comprendre ce seul et unique principe éviterait bien des souffrances et des pertes d’énergie, et ce tout au long de la vie…

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